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近日，瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞對外公布：2018年瑞幸咖啡已在全國22個城市共開設(shè)2073家直營店，這距其成立僅一年時間。她還表示，2019年年底前，瑞幸咖啡的門店數(shù)要大于4500家，并超越星巴克成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

而星巴克自1999年進(jìn)入中國，花費近20年時間才開設(shè)了3600多家門店。相比之下，瑞幸咖啡的發(fā)展速度可謂“瘋狂”。

此外，瑞幸9個月內(nèi)凈虧損高達(dá)8.57億元，其瘋狂的燒錢補貼和極快的擴(kuò)張速度一直廣受詬病。瑞幸咖啡燒錢擴(kuò)張的模式是否可持續(xù)？有哪些潛在風(fēng)險？瑞幸咖啡會成為下個星巴克，還會是下個ofo?

01

核心壁壘

一直以來，瑞幸咖啡向外界傳達(dá)其核心壁壘是高品質(zhì)、高性價比、高便利性，但其實這都是“假”的。因為“天下武功唯快不破”，瑞幸咖啡的核心壁壘在于瘋狂的發(fā)展速度，這套瘋狂的互聯(lián)網(wǎng)打法讓瑞幸咖啡具備了革命性顛覆的可能。

這種“瘋狂”帶來了很多影響，包括正面影響，也包括負(fù)面影響。不過，從競爭壁壘角度來講，“瘋狂”是一種很強的壁壘。

另外，瑞幸咖啡創(chuàng)始團(tuán)隊來自神州優(yōu)車，神州優(yōu)車是做服務(wù)體驗做得比較好的本土企業(yè)。一個成熟的團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)，這對瑞幸來說是一種無形的背書，資本市場會更加青睞于它。

因為，當(dāng)前階段，資本市場最大的問題不是沒錢，而是沒有好項目。目前，能夠規(guī)?；召Y金，且能快速實現(xiàn)“擊鼓傳花”的項目非常少。過去這段時間，瑞幸咖啡幾乎是唯一一個估值快速爬坡的創(chuàng)業(yè)項目。

瑞幸咖啡背后其實深藏著“大動能”——中國經(jīng)濟(jì)增長模式的轉(zhuǎn)型。過去中國以投資出口為導(dǎo)向，現(xiàn)在變成以大眾消費市場為導(dǎo)向，依靠市場體量、人口規(guī)模來推動經(jīng)濟(jì)增長。

目前，星巴克咖啡對中國大多數(shù)人來說還是太貴了。中國大眾消費的空間很大，如果瑞幸咖啡能夠找到一個性價比更高的路線，就具備更高的商業(yè)價值。

如果我是投資人的話，我肯定會投資瑞幸，這是一個非常劃算的投資。因為目前瑞幸已經(jīng)收獲規(guī)?；挠脩?、市場，并在消費領(lǐng)域和資本市場形成了品牌。從目前階段來看，瑞幸咖啡（燒錢所帶來）的投入產(chǎn)出比非常高。

現(xiàn)在，投資人投小項目的風(fēng)險越來越大。像蔚來汽車這種快速赴美上市的項目，能讓投資人快速退出，（比較受追捧）。我相信未來三年，瑞幸咖啡去美國上市也會非常容易，并且股東獲得回報，消費者得到收益。

02

補貼戰(zhàn)

星巴克有一個經(jīng)典概念叫“第三空間”。大眾對“第三空間”是“隱形剛需”，飲品只是可選消費，是“第三空間”的一個構(gòu)成要素，而非主體。用戶進(jìn)入星巴克，即便不喝咖啡，也可以選擇喝果汁，甚至喝礦泉水。

較之美國，中國人口更多、城市化進(jìn)程更快、消費市場更大，但“第三空間”卻少且差。中國人對“第三空間”的需求遠(yuǎn)勝于美國，所以瑞幸咖啡其實抓住了一個很大機(jī)會。

現(xiàn)在，很多人都詬病瑞幸咖啡在9個月內(nèi)凈虧損高達(dá)8.57億元。但如果沒有這種重度補貼，根本就跑不動。瑞幸咖啡通過補貼收獲用戶，實現(xiàn)了以下效果：

一，幫助其進(jìn)行品牌傳播和檢驗市場，收獲了有價值的數(shù)據(jù)；

二，通過持續(xù)補貼，實現(xiàn)了短期內(nèi)的瘋狂傳播，形成了品牌效應(yīng)；

三，瑞幸通過融資驅(qū)動自身發(fā)展。在投資者激勵方面，通過補貼促使其順利完成融資，未來有更大的能力支持落地開店。

不過，我相信補貼和外賣只是瑞幸咖啡階段性的策略，未來可能是以外賣為輔。

因為從零售的本質(zhì)上講，外賣在某種程度上是一種促銷行為。瑞幸咖啡作為大資本支持的項目，初期的促銷規(guī)模、補貼力度要比一般的企業(yè)大。這種促銷行為有助于它在短期內(nèi)形成爆發(fā)勢能。不過，這種模式無法長期持續(xù)下去。

03

兩大命門

如果按零售邏輯來做，瑞幸咖啡的風(fēng)險并不大，因為市場已被驗證，并且它還有著簡單的商業(yè)模式和成熟且資源豐富的團(tuán)隊。

不過，瑞幸咖啡仍存在兩大潛在風(fēng)險因素：

第一，“瘋狂”本身具有很大的破壞性。

企業(yè)在“瘋狂”奔跑時是一種混亂和混沌的狀態(tài)，需要主體參與者——創(chuàng)始人和投資人的行為和意見高度一致。ofo就是一個反例。

瑞幸咖啡要想真正存活下來，要看它能否挺過虧損期。如果未來有一天，瑞幸咖啡不以規(guī)模為首要導(dǎo)向，而是突然被投資人要求以利潤為導(dǎo)向，那就完了。如果零售項目發(fā)展路線不堅決，對規(guī)模追求不徹底，就會變成小生意。

零售項目的規(guī)模效應(yīng)非常明顯。連鎖店是一個多節(jié)點、分布式的組織，有著很強的內(nèi)生能力。如果瑞幸咖啡開設(shè)超過4000家門店，在企業(yè)組織上有很高的領(lǐng)先度，就能真正成為一家大公司。因此，瑞幸咖啡必須要保持“瘋狂”，繼續(xù)在線下開店。

第二，中心化組織的管控和分布式組織的經(jīng)營，二者完全不同。

中心化的企業(yè)管理難度很大，如果短期增長很快，人聚集在一起，需要一個類似金字塔的指揮系統(tǒng)去管理。

零售企業(yè)是一個非中心化、分布式的企業(yè)，其管理難度要遠(yuǎn)低于中心化企業(yè)。零售企業(yè)的每個門店都交由店長管理，如果一個店長管理的不好，只影響一個門店。零售企業(yè)會由內(nèi)而外產(chǎn)生“飛輪效應(yīng)”（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：度過艱難啟動期之后，項目常常會進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展的快車道）。

除了消費者的“飛輪效應(yīng)”之外，還有組織上的“飛輪效應(yīng)”。每個門店都是一個舞臺，如果每個門店能夠跨過“生存的臨界點”，平臺最終就能安全、穩(wěn)定。

在人才方面，短期來講，人才就是錢的問題，譬如現(xiàn)在全中國挖人最厲害的公司就是阿里。所謂的缺人實際上是整體現(xiàn)象，企業(yè)可以在整體大環(huán)境里創(chuàng)造小環(huán)境。只要有錢就可以把好的人聚集過來，從而產(chǎn)生良性效應(yīng)。除錢以外，瑞幸咖啡還有兩個內(nèi)在優(yōu)勢：一，商業(yè)模式比較簡單；二，瑞幸咖啡“瘋狂”發(fā)展短期對參與者的激勵較大，任何人加入都會突破自己的邊界。

然而，當(dāng)企業(yè)變成分布式組織時，創(chuàng)始團(tuán)隊能否切換運營思維至關(guān)重要。如果瑞幸咖啡的創(chuàng)始團(tuán)隊依然迷戀集中式管控，譬如不給店長授權(quán)、迷信KPI等，就會出大問題，因為集中式組織的管理模式和連鎖店屬性有內(nèi)在沖突。連鎖店和客戶有親密接觸，消費時有很多復(fù)雜因素，套用一套簡單的中心化體制就會出問題。

04

成敗今年見分曉

中國整體零售銷售額20%來自線上，80%的交易行為發(fā)生在線下。由于資本和階段性的因素，現(xiàn)在已經(jīng)透支了20%的線上市場份額，80%的線下市場才是 “小荷才露尖尖角”，值得好好去挖掘?，F(xiàn)在，瑞幸咖啡的線下門店正在加速落地，這實際上是在加速跳躍“補貼階段”。有了門店，瑞幸就有了新的零售餐飲的商業(yè)模式，不需要靠線上。

目前，瑞幸咖啡已經(jīng)開了2073家門店，如果瑞幸咖啡開設(shè)超過4000家門店還沒倒，那么它肯定就贏了，并且一定會會快速IPO。以目前發(fā)展速度來看，瑞幸成敗與否，今年就能得出結(jié)果。

我個人非?？春萌鹦铱Х取，F(xiàn)在中國整個創(chuàng)投模式有一個問題——小創(chuàng)業(yè)者、小團(tuán)隊太多了，這并不符合中國現(xiàn)今發(fā)展階段。大企業(yè)在財富積累、產(chǎn)業(yè)集中、人才聚集等層面已較為穩(wěn)固，小項目很難打破這種格局。

瑞幸咖啡在星巴克之外，做了一個中國品牌的第三空間。這是中國在大眾消費市場的歷史進(jìn)程上重要的一步。以前中國沒未出現(xiàn)過這么大規(guī)模的直營連鎖企業(yè)。

如果瑞幸咖啡成功了，奶茶店的生存空間將受到威脅。奶茶店必須開“第三空間”，從檔口變成休閑空間。否則，奶茶店只是小生意，根本不值得VC去投，其發(fā)展路徑已經(jīng)被寫死了。

如今，我們預(yù)設(shè)瑞幸咖啡失敗概率多高都不夸張，因為任何新項目都是成少敗多，創(chuàng)業(yè)往往九死一生。除非你什么都不做，不過這樣你什么也不會有。